아없아 모임 23년 12월 1일 어도비 cpo의 혁신전략을 읽고. 핵심은 무엇을 하지 않을 것인지 - 2부

1부를 안 읽으셨다면 아래 링크에서.

https://minchii.tistory.com/91

아없아 모임 23년 12월 1일 어도비 cpo의 혁신전략을 읽고. 핵심은 무엇을 하지 않을 것인지 - 1부

발제문
1. 지금 이 책을 읽고 자신에게 가장 와닿았던 내용은 무엇인가요?
왜 그 내용이 와닿았을까요? 책에서 제시하는 해결책은 어떤 것이었고 그게 도움이 될까요?
앞으로 어떻게 할 계획이신가요?
2. 어떻게 하면 우리는 장기적 목표를 추구하기 위한 단기적 보상을 제공할 수 있는 시스템을 만들 수 있을까요? 그런 비슷한 경험이 있으시거나 계획이 있다면 소개해주세요.
3. 리더는 어떻게 해서 타인에게서 신뢰를 얻고 영향력을 행사하고, 동기를 부여할 수 있는 자격을 얻을 수 있을까요? 리더가 되고 싶으면 될수는 있겠으나 남을 강제로 따르게 할 수는 없고 동기부여하고 싶다고 할수만은 없는 세상입니다.
4. 책에서는 말하는 인내, 비움을 너무 지나치게도 부족하게도 하지 않기 위해서는 어떻게 해야할까요?  

그리고는 자연스레

어떻게 하면 우리는 장기적 목표를 추구하기 위한 단기적 보상을 제공할 수 있는 시스템을 만들 수 있을까요? 그런 비슷한 경험이 있으시거나 계획이 있다면 소개해주세요.

대하여 이야기 하게 되었다.
개인적으로 가장 궁금한 부분이고, 내 마음도 가끔 꺽이고 포기하고 싶은게 있는데 남을 어떻게 동기부여할 수 있을까?
사람들과 이야기를 나누고 싶어 이 주체로 재촉하여 뛰어왔다.

밀라노는 오히려 적정한 선을 지켜주었으면 한다고 말을 했다. 이 이야기를 들었을 때에는 프라이버시나 워크 라이프 밸런스의 관점에서만 생각했는데,
지금 생각해보니 ‘재량’에 관한 이야기일 수도 있겠다는 생각이 들었다.
책에 나오는 것처럼 가끔 리더들은 자신의 평안을 위해 필요 없는 프로세스나 보고를 만들기도 한다고 하였는데, 밀라노를 스트레스 받게 했던 팀리더가 조금만 흑화한 내가 아닐까라는 생각이 들었다. 나 자신도 나의 팀원과 비슷한 갈등을 겪은 적이 있었는데 오히려 그러다보니 그 사람의 퍼포먼스와 능력, 공헌을 어떻게 평가할 것인지, 그리고 일을 줄 때부터 디렉션을 잘 주는게 중요하다는 것을 다시한번 깨닫게 되는 대목이다. 디렉션을 잘 준다는 것이 내 말대로 따르게 한다기보다는 무엇은 되고 안되는지를 명확하게 해주어야 일을 하는 사람도 일을 하기 편하고 모든 것들이 명료해진다.

아무튼, 밀라노는 지금은 워크라이프밸런스를 잘지키며 일을 하고 있다고 한다.

집사는 위에도 말했던 것처럼 금전적인 보상은 스타트업에게 한계가 있기 때문에 성장과 재량을 준다고 했다.
담당자들에게 전권을 주고 다소의 지원이 있으면 달성가능한 미션을 주며, 그들의 상태를 체크하는 시스템도 갖추어 놓고 있다고 한다.
그리고 가장 인상깊었던 말은 책임을 가지게 하제만일이 잘못되었을 때의 책임은 자신들이 진다고 했다.
사실 정말 어려운 부분이고, 결국에는 내가 마지막 책임을 져야하기 때문에 담당자들에게 말을 더할 수 있는 것인데…
이렇게 말할 수 있는 집사와 제로의 담대함에 감탄

제로는 여기에 덧 붙이며, 일의 난이도가 가진 능력보다 쉬우면 사람의 의욕이 떨어지고 너무 난이도가 높아도 의욕이 떨어진다고 했다. 이것의 균형을 잘 맞추는 것이 리더가할 덕목.
*제로가 말했던 이야기는 아래 링크에
https://html6.tistory.com/725

칙센트미하이(Csikszentmihalyi)의 몰입모델에 대하여

그리고 위에 한 내용의 보충으로 채용시에 태도, 역량, 케미를 본다고 했다.
태도가 가장 중요한 요소이며, 스타트업이라는 상황을 고려하여 조직원들과 잘 동화되며 성장하고 오래 같이 일할 수 있는 사람인지를 판단하는 가장 중요한 부분.
그리고 역량의 발전을 위해 많은 지원을 하며 역량에 맞추어 금전적인 보상을 하게 되지만, 여기에서도 불일치는 일어날 수 있다고. 이 부분에서도 너무나 큰 불일치가 있다면 장기적으로 함께 하지 못할 가능성은 커진다.
그리고 케미가 다양성을 가져다 준다고 한다. 각자 다른 성향 특성을 가진 사람이 유기적으로 기능하여야 장점을 극대화하고 단점을 보완할 수 있고, 새로운 아이디어를 만들어 낼 수 있다. 축구를 하는데 메시만 11명보다는 알리송, 김민재, 로드리, 홀란드, 비니시우스 등 다른 특징을 가진 플레이어를 모아 놓은 것이 더 강력할 것이다.
아 다만 메시가 2명이고 나머지 멤버들의 균형이 좋다면 그때는 이야기가 달라질지도 ㅎㅎ

쌀은 금융치료가 최고라고 생각한다고 했다.
지금은 페이를 못마추어 주니 성장과 기회를 주게 되지만, 장기적으로 그 인재와 같이 하기 위해서는 페이를 맞추어야하고 그 페이를 줄 수 있는 상태로 회사를 만들어야한다.
한 카페에서는 회사가 10년이 될려면 그 회사에서 10년 일한 사람이 있어야 한다라는 말을 했다고 한다.
너무나 당연한 말이지만 중요한 말이다. 10년 동안 다닌 사람만 있어도 문제가 생길 수 있고, 10년다닌 사람이 한명도 없다는 것은 더 큰 문제가 될 것 같다.
어떻게 핵심자원을 끝까지 잃지 않고 갈 것인지 고민하게 하는 대목이다.
그리고 이 카페에서는 직원의 라이프스타일을 고려해 그들이 20대일 때에 필요한 페이 커리어 역량과 30대가 되었을 때의 상황이 다르기에 그에 맞는 일과 보상을 줄 수 있어야한다고 한다. 정말 맞는 말이지만 실천하기 어렵기에 고민이 된다.

뉴요커의 경우는 기회이며 성장이라고 했다.
지난 회사에서는 그 회사에 있었기 때문에 가능한 일을 많이 할 수 있었고 그 덕분에 회사에서 재미있게 일할 수 있었다고 한다.

이제 어떻게 리더로서 인정을 받을 수 있는지에 대해

자연스럽게 이야기하게 되었다.
베르사체는 제로가 이야기했던 것처럼 마지막 책임은 리더가 지고 부하에게 성장할 수 있는 기회와 재량을 주고 적절한 보상을 하는 리더를 전 직장에서 만나 많이 배우고 너무 좋은 경험을 하였다고 한다. 이 리더의 존재로 인해 회사의 분위기는 많이 바뀌었고 많은 실적을 만들어내는 조직이 되었다고 한다.
나도 이런 리더를 직장에서 만났더라면 조금 더 다른 삶을 살고 있지 않았을까 하는 생각이 든다.
그리고 베르사체는 제로와 집사에게 무한한 리스팩을 보냈다.

뉴요커도 여기에 크게 공감해주며, 좋은 리더는 구성원들이 장점을 극대화할 수 있는 환경을 만들어주고 안전한 쿠션이 되어 준다고 했다.
디자이너들끼리 협업할 수 있는 분위기가 형성이 되어 있지 않다면 서로 경쟁을 하고 경쟁이 너무 심해지면 타인을 비방하게 될수도 있는데, 디자이너들 끼리 경쟁하지 않는 분위기를 만들어 준 것이 너무 컸다고 한다. 그런 분위기이기에 디자이너는 자기가 잘하는 것과 못하는 것에 솔직해질 수 있었고 그러다보니 협업이 잘되었다고 한다.


이렇게 장작 5시간 정도의 수다는 끝이 났다.
다음에 또 이렇게 떠들날을 기대하며
그때는 글로벌인재와 파티장님도 참석하는 모임이 되기를 기대한다.